Характеристики, типи та елементи організаційної структури



Перший організаційна структура чи організаційна модель є такою, яка визначає компанію через її референтну структуру, яка включає лінії авторитету, комунікації, обов'язки та розподіл ресурсів. Визначає, яким чином діяльність (призначення завдань, координація та нагляд) спрямована на досягнення цілей.

Організації повинні бути ефективними, гнучкими та інноваційними для досягнення стійких конкурентних переваг. Організаційну структуру можна також розглядати як вікно перегляду або перспективу, через яку люди бачать свою організацію та своє середовище.

Організація може бути структурована по-різному, відповідно до її цілей. Структура організації визначатиме шляхи її функціонування та функціонування. Організаційна модель дозволяє чітко розподілити обов'язки для реалізації різних функцій і процесів різним суб'єктам.

Ці суб'єкти можуть бути філією, відділом, робочою командою або окремою особою. Організаційна структура впливає на організаційні дії, забезпечуючи платформу, на якій працюють операційні процедури та стандартизовані завдання.

Крім того, він визначає, які особи можуть брати участь у процесах прийняття рішень і, отже, наскільки їхні точки зору будуть моделювати дії, які повинні виконувати організації. Ця модель керується цілями організації і служить контекстом, в якому процеси функціонують і бізнес здійснюється.

Ідеальна модель залежить від характеру бізнесу та проблем, з якими вона стикається. У свою чергу, модель визначає необхідну кількість працівників та необхідний набір навичок. Бізнес-лідери періодично вивчають організаційну модель, щоб забезпечити підтримку її стратегічних цілей та місії.

Вони також дбають, щоб процеси відповідали стандартам галузі. Контроль, що відповідає трудовим, безпечним, охоронним та іншим вимогам.

Індекс

  • 1 Загальна характеристика
    • 1.1 Структура визначена і задокументована
    • 1.2 Зв'язок
    • 1.3 Чітке бачення
    • 1.4
    • 1.5 Спеціалізація роботи
    • 1.6 Ієрархія повноважень
    • 1.7 Централізація та децентралізація
  • 2 типи
    • 2.1 Проста або організація бізнесу
    • 2.2 Організація техніки (бюрократична)
    • 2.3 Професійна організація
    • 2.4 Дивізійна організація
    • 2.5 Інноваційна організація ("адхократія")
  • 3 Елементи
    • 3.1 Стратегічна вершина
    • 3.2 Середня лінія
    • 3.3 Текстоваструктура
    • 3.4 Підтримка персоналу
    • 3.5 Операційне ядро
  • 4 Посилання

Загальна характеристика

Для ефективного функціонування компанії потрібна формальна система прийняття рішень, комунікація та виконання завдань, які відповідають потребам компанії.

Структура визначена і задокументована

Кожна структура компанії повинна мати встановлені рамки, що визначають ієрархію. Структура повинна чітко визначати кожну роботу, чітко вказуючи роль цієї роботи, сферу та вищу керівництво, на яку посилається ця роль..

Вона повинна бути добре задокументована і легко доступна для всіх працівників, щоб уникнути плутанини людей щодо своїх завдань і ролей, а також витрачати час на завдання, які не досягають їх.

Спілкування

Гарна організаційна структура створила ієрархію спілкування, яка визначає, як співробітники спілкуються один з одним у різних ситуаціях.

Опишіть, як завдання делегуються та повідомляються працівникам, як співробітники постійно оновлюють управління завданнями, і як вони повідомляють або подають скарги щодо проблем.

Ідеальна комунікаційна структура матиме командний ланцюжок, задокументований для керівництва працівників у їхній щоденній взаємодії.

Чітка структура зв'язку дозволяє керівництву поліпшити взаємодію в компанії.

Чітке бачення

Кожна компанія повинна мати бачення. Вона служить фундаментом для встановлення цілей і завдань компанії.

Вона повинна чітко визначити, що вона захищає, що вона хоче досягти, її моральні та етичні межі. Бачення має бути лаконічним і забезпечити напрямок для бізнесу. Організаційна структура повинна бути створена на основі бачення компанії.

Департамент

Департаментальна система вказує, яким чином компанія групує різні фрагменти своєї організації. Наприклад, функціональна організаційна модель об'єднує робочі місця відповідно до їх функцій, таких як продаж, маркетинг, виробництво та обслуговування клієнтів..

Дивізійна організація групується відповідно до географії, наприклад, східного та західного регіонів. Інші форми відомчості включають департаментацію клієнта, продукту або ринку.

Спеціалізація роботи

Спеціалізація роботи, також відома як поділ праці, є рівнем, на якому конкретні завдання в компанії поділяються на окремі робочі місця.

Коли спеціалізація праці є великою, компанія може призначити людині завдання як частину великого проекту. Часто цей тип середовища створює більш дрібні і повторювані завдання.

Ієрархія влади

Його також називають ланцюгом командування, він натякає на лінію влади організації, деталізуючи, хто кому повідомляє.

По відношенню до ієрархії влади є сфера контролю. Відноситься до кількості утриманців, над якими мають повноваження менеджери.

Централізація та децентралізація

Децентралізовані організаційні структури поширюють обов'язки щодо прийняття рішень керівникам нижчого рівня та деяких працівників, які не є керівниками.

З іншого боку, централізована організаційна модель зберігає відповідальність за контроль і прийняття рішень у верхній частині компанії.

Проте, чи є організація централізованою або децентралізованою, може залежати від різних елементів, таких як кількість ієрархічних рівнів, які має компанія, або ступінь, до якої компанія географічно розсіяна..

Типи

Проста або організація бізнесу

Проста організація має гнучку організаційну структуру, яку зазвичай керують лідери з підприємницьким мисленням. Компанії у своїх починаннях, керовані їх власниками, є прикладом такого типу організації.

Сильні сторони - це ідеали, енергія та ентузіазм з баченням майбутнього. Вони є можливими недоліками або ризиками мати обмежену структуру, недостатню дисципліну в завданні, неефективність контролю управління, якщо це не підкреслюється в визначенні робочих процесів.

Цей тип організації має просту і рівну структуру. Вона складається з великої одиниці з одним або декількома менеджерами. Організація є відносно неформальною і неструктурованою.

Коли великі компанії стикаються з ворожими умовами, вони можуть повернутися до цієї структури, щоб підтримувати жорсткий контроль зверху.

Однак, оскільки організації ростуть, ця структура може бути неадекватною, оскільки особи, які приймають рішення, можуть відчувати себе перевантаженими тим, що вони починають приймати погані рішення..

Організація техніки (бюрократична)

Генрі Мінцберг назвав високо бюрократичну організацію "машиною". Державні установи та інші типи великих корпорацій уособлюють цей стиль.

Організація техніки визначається її стандартизацією. Робота дуже формалізована, існує безліч процедур, прийняття рішень централізовано і завдання групуються за функціональними відділами.

Роботи чітко визначені; Існує формальний процес планування з бюджетами та аудитами, і процедури регулярно аналізуються для перевірки їх ефективності.

Всі функціональні лінії досягають вершини, дозволяючи старшим менеджерам підтримувати централізований контроль. Ці організації можуть бути дуже ефективними.

Професійна організація

Тип професійної організації має аналогічний рівень бюрократії з типом машин. Проте воно характеризується високим ступенем професійних знань.

Ці технічно підготовлені працівники часто мають спеціалізовані навички та автономію у своїй роботі. Це дозволяє більш децентралізовано ухвалювати рішення, ніж те, що переважає у типі машин.

Ключова різниця з організаціями машинобудування полягає в тому, що професійні організації залежать від висококваліфікованих фахівців, які вимагають контролювати власну роботу.

Ця структура типова, коли організація містить велику кількість знань працівників. Ось чому це поширене в таких місцях, як університети, бухгалтерські фірми та юридичні фірми.

Явним недоліком професійної структури є відсутність контролю, який можуть мати вищі керівники, оскільки повноваження та влада розподіляються через ієрархію.

Дивізійна організація

Дивізійна структура є спільною у великих корпораціях з кількома бізнес-одиницями. Компанії ділять свої підприємства та продукти на підрозділи, щоб сприяти конкретному управлінню кожним підрозділом.

Централізований контроль є звичайним у цьому форматі, причому віце-президенти дивізії контролюють усі аспекти роботи в межах своїх відповідних підрозділів.

Цей тип структури можна знайти у великих і зрілих організаціях, які мають різноманітні бренди, виробляють широкий спектр продуктів або працюють у різних географічних регіонах.

Ключовою перевагою дивізійної структури є те, що вона дозволяє лінійним керівникам мати більше контролю та відповідальності, ніж у структурі машинобудування.

При децентралізованому прийнятті рішень центральний вищий керівний персонал може зосередитися на «глобальних» стратегічних планах.

Важливою слабкістю є дублювання ресурсів та діяльності, що супроводжують структуру дивізії. Крім того, підрозділи можуть схильні до конфліктів, оскільки кожному потрібно конкурувати за обмежені ресурси, що виділяються штаб-квартирою.

Інноваційна організація ("адхократія")

У нових галузях, компаніям необхідно інновації і працювати на основі ad hoc щоб вижити. Явною перевагою пристрастей є те, що вони підтримують основну групу талантів. З цієї групи люди можуть бути притягнуті в будь-який час до вирішення проблем і роботи в дуже гнучкій формі.

Робітники часто переходять від однієї команди до іншої в міру завершення проектів і розробки нових проектів. Адхократії можуть швидко реагувати на зміни, об'єднуючи кваліфікованих фахівців, здатних зіткнутися з новими викликами.

Можуть бути багато конфліктів, коли влада і влада неоднозначні. Мати справу з такими швидкими змінами є стресовим для працівників, що ускладнює пошук та утримання талантів.

Елементи

Генрі Мінцберг, у своїй книзі Структура організацій, представила цю діаграму як спосіб пояснити, що робить організація:

Відносний вплив цих елементів один на одного має суттєвий вплив на характер організації. Мінцберг каже, що кожен елемент матиме переважний засіб координації.

Наприклад, стратегічна вершина намагатиметься координуватись за допомогою безпосереднього нагляду, і буде особливо важливо в невеликих організаціях з більш простими структурами..

Середній напрямок буде прагнути стандартизувати результати, а технологічна структура намагатиметься стандартизувати робочі процеси. Операційне ядро ​​буде намагатися стандартизувати навички.

Організаційна модель Мінцберга також ілюструє важливий принцип організаційної структури: поділ управління та управління.

Через це розмежування існують різні люди, які вирішують місію і загальний напрямок організації (якщо це не дуже маленька організація) тих, хто керує виконанням планів і подальшим контролем операцій для забезпечення виконання цілей..

Організаційна модель Мінцберга, яка також називається моделлю п'яти елементів організації Мінцберга, розділяє компанію на наступні основні елементи:

Стратегічна вершина

На вершині організації існує стратегічна вершина, метою якої є забезпечення того, щоб організація виконувала свою місію і керувала відносинами зі своїм оточенням..

Топ-менеджмент (стратегічна вершина) встановить довгострокові організаційні стратегії та політику, завдяки яким будуть досягнуті цілі.

Люди, які складають вершину - наприклад, виконавчий директор - несуть відповідальність перед власниками, урядовими установами, спілками, громадами тощо..

Середня лінія

Нижче вершини є середньою лінією, яка є групою менеджерів середньої ланки, відповідальних за перетворення цілей і стратегічних планів стратегічної вершини на детальні плани операційних дій..

Ці операційні плани дій будуть виконуватися працівниками, визначаючи управлінські обов'язки для конкретних завдань і як будуть призначені ресурси..

Ці проміжні менеджери також будуть відповідати за нагляд за діяльністю та вжиття заходів для забезпечення ефективного та ефективного використання ресурсів для досягнення цілей організації.

Техноструктура

Оскільки організації ростуть і стають більш складними, вони розробляють окрему групу людей, які піклуються про найкращий спосіб зробити роботу.

Вони визначають критерії виходу (наприклад, стандарти якості) і гарантують, що персонал має відповідні навички (організація навчальних програм). Цю групу аналітиків Мінтцберг згадує як технологічнуструктуру.

Технологічна структура складається з окремих осіб та ключових команд, які працюють у таких сферах, як людські ресурси, навчання, фінанси та планування.

Мінцберг каже, що тут є кілька ролей. Аналітики вирішують найкращі способи здійснення роботи та прагнуть стандартизувати навички. Планувальники вирішують продукти та визначають вимоги до якості.

Допоміжний персонал

Організація також додає інші адміністративні функції, які надають послуги; наприклад, юридичні консультації, зв'язки з громадськістю, кафетерій тощо Це допоміжний персонал.

Допоміжний персонал працює за такими функціями, як дослідження та розробки, зв'язки з громадськістю та юридичні послуги. Її продукція безпосередньо не сприяє центральним цілям організації, але її діяльність сприяє ефективності та результативності стратегічної вершини, середньої лінії та оперативного ядра..

Операційне ядро

Нарешті, в нижній частині організації знаходиться оперативне ядро. Це люди, які виконують основну роботу з виробництва продукції або надання послуг.

Список літератури

  1. Діана Чінн (2018). Що таке організаційна модель? Малий бізнес - Хрон. Взяті з: smallbusiness.chron.com.
  2. Rick Suttle (2018). Моделі організаційної структури. Малий бізнес - Хрон. Взяті з: smallbusiness.chron.com.
  3. Вікіпедія, вільна енциклопедія (2018). Організаційна структура. Взяті з сайту: en.wikipedia.org.
  4. Erik Devaney (2018). Плюси та мінуси 7 популярних організаційних структур [Діаграми]. Hubspot Взяті з: blog.hubspot.com.
  5. Інструменти вмісту групи (2018). Організаційні конфігурації Мінцберга. Інструменти розуму Взяті з: mindtools.com.
  6. Відкрити вчитися (2016). Які п'ять компонентів організації Мінцберга? Одноминутний путівник. Взяті з: open.edu.
  7. Ніл Кокемуллер (2018). П'ять типів організаційної структури Мінцберга. Малий бізнес - Хрон. smallbusiness.chron.com.
  8. Acca (2016). ТЕОРІЯ МІНЦБЕРГУ ПРО ОРГАНІЗАЦІЇ. Acca Think Ahead. Взяті з сайту: accaglobal.com.
  9. Matthew Schieltz (2018). Форми та характеристики організаційної структури. Малий бізнес - Хрон. smallbusiness.chron.com.